高管是如何影响团队效率的？

当谈到团队效率不佳时，多数情况下会被认为是组织机制、激励体系、绩效考核、员工协作等方面的问题，但实际上，我们发现最直接影响团队成员工作效率的却是喊着要提升效率的高管们，他们的行为决定了团队的效率。

根据麦肯锡的调研显示，虽然领导们经常在思考如何调整团队的节奏，让工作更加务实高效，但结果却令人沮丧，在直接向CEO汇报的成员里，只有38%的人认为他们的领导是专注于真正高层应该做的事，而大比例的人认为高层总是做一些影响下属效率的事，甚至形成了干扰。只有35%的人认为CEO们的时间分配是合理的，而大部分人认为CEO没有干真正重要的事，总是来和下属们的工作“搅”在一起。

在一家企业里，正在召开季度业绩回顾会，各部门负责人轮流上台演示PPT，每人20分钟的汇报时间看起来很精炼，但八九位中层汇报完毕就已经耗去了快三个小时，然后是高层点评。没有人觉得这样的会议有问题，因为数年里都是如此操作的，但如果分析就会发现：

1. 这些PPT和讲解，完全可以在会议前给到相应高管资料，而不是一定要在会议上讲一遍；

2. 80%以上的时间用来进行PPT的讲解，而只有不到20%的时间在讨论；

3. 汇报的中层人员并没有觉得有所指导，仅仅像交完作业的审核而已。

类似的场景每天都在发生着，高管的行为牵动着整个团队的运作，如果不能把主要的精力和时间投入到最值得投入的地方，那无论何种机制、考核制度都是不能充分发挥作用的。

每一位高管人员都会追求提升团队的效率，但首先应该审视自己身上存在影响效率的地方。

在众多企业的实际调研中，我们发现有三个突出的现象导致高管人员成为了效率提升的阻碍：

第一、 管不该管的细节；

什么该管，什么不该管，一直是企业运营管理中的难题，高管们经常如此反馈：管得细了吧，下属就不思考，戳一下动一下；放手让他们去做吧，又总是出篓子，所以这似乎没有答案了。

其实，该不该管这个问题需要考量企业发展的阶段性、团队水平高低等因素，高管人员应该控制住自己对工作“指点江山”的第一反应（因为高管人员掌握的信息最充分、经验往往也更丰富、所站视角更高，更容易看到问题所在），考虑一下自己“出手”的后果。

曾经特别诧异一位集团董事长亲自参与普通员工的招聘，要知道这是一家人数上千，年产值二十多亿的集团公司，他认为要严格把控用人环节，因此所有的面试计划和人员档案都要交给他过目，他也不会每场面试都去，他可能在面试中间走进房间，面试人员不知道这是谁，人力部的员工也特别紧张。有一次他打断了某位面试人员的讲述，直接让其走人，然后又把人力批了一顿，理由是这个人在回答问题的时候不断地转笔，董事长认为这个行为很不礼貌。实际上，这位人员是他们急需的BD总监人选。

逐渐的，这家公司的人力部门已经不知道该怎么开展工作了，但董事长还在跟所有的人介绍自己是集团的首席面试官，他很自豪这件事情。

这样的情况，效率会很低下，所有的人做的事都容易被否决，只能等着老板指示。

另外，如果你无法辨别该不该管，老胡有个建议，高管人员需要比较一下不管的结果和自己管的结果，并且以后是否自己要一直管下去？团队能干什么？管什么也很重要，是指挥、审核，还是参与计划、协调资源？用角色来替代“管”这个词会好很多。

第二、 本应投入精力在团队发展问题上，却被头脑中的人事控制欲占领；

那些低效率团队里，高层总是像蝴蝶一样飞来飞去，哪里都有他们的身影，即使有流程有分工，但他们总是能“无处不在”，如果有个“魔镜”能够看到他们的行踪的话，就会发现他们的精力并没有放在团队整体的问题考量上，例如资源的协调、应对竞争、战略目标推进、部门间协调等，而是总关心那些能满足自己“高管控制欲”的事情上。

李强是一家公司的副总经理，他分管市场与销售模块，每天都很忙，他要求所有高于300万订单额的业务在与客户高层对接时，各销售总监（公司分了三个销售团队）必须邀约自己一同前往拜访。每次与客户对接时，由于李强是公司高层，对方都特别重视，而李强也表示有问题直接找自己，所以客户很多问题没有找销售总监，他们认为有高层对接会更有效率，都汇聚到了李强这里。

这个局面就很有意思了，李强由于热衷于把控客户资源，反而将公司的战略目标和重要事宜变成了给各销售总监的交待事宜，诸如新区域拓展、新产品上市、行业研究、渠道推广等事宜，让下属们做计划去执行，而且都纳入了KPI。这些销售总监和经理们其实最擅长的是拓展客户，战略目标相关的事宜往往是需要跨部门跨职级推动的，他们没有强大的推动力（决心、责任心和资源等），导致很多工作都是推一下就停了下来。

也许，李强这样自己把控高层客户资源的做法能够让签单效率更加提升，可是作为一个规模不小的公司而言，跟创业初期已经不一样了，数十个客户即使偶尔联络也会占据大量的精力，即使业绩稳定或者有所提升，但整个团队的发展却潜藏了很多危机，因为事关未来的事、事关整体的事，都没有进展，但又被还不错订单数字隐藏了起来。

这位副总经理做法的影响，也许直到有一天竞争格局和产品表现发生突然转变的时候才会暴露出来，这并不是突如其来的危机，更不是“黑天鹅”，而是高管的行为形成的“灰犀牛效应”。

第三、 重形式而非实效；

当听到有中层干部交待下属这样的话时，老胡就非常担心其团队的效率，话是这样说的：

“这个报告格式一定要再检查，字体要注意，咱们领导不喜欢黑体，多加点动画效果……”。他们并不关心内容本身，而是在意领导看起来感受如何。

这是怎么造成的呢？必然是高管人员在过去让下属们意识到了“形式更重要”，于是上级关注什么，下属自然就会在什么方面发力。

正如本文开头的案例中所讲，80%的会议时间用来看ppt，却没有时间对内容和问题进行深度探讨，高层满足于听汇报，下属则在迎合他们，却没有为之后的执行负责。

尤其是众多企业顺利从创业期走向高速发展期的时候，高管容易犯这样的错误，因为绝大多数的人在解决了“温饱问题”后，都会有“形式表现”的诉求，企业运营管理中也同样如此，于是事情变得复杂化、职能变得臃肿、决策变得缓慢… …

一家企业通过接近四年的努力，终于成功地上了一个新的台阶：人数从不到十人发展到70余人，业绩从几十万发展到近一个亿，新的管理问题开始出现了：员工的发展规划、薪酬的定岗定薪（以前很粗放）、培训计划等。

总经理觉得，终于可以从野战军到能够用上自己在MBA中学习的先进工具了，然后就在这个不足百人的团队里搞出了无数的事情，响应内部需求比为客户投入的精力要多得多。

例如把薪酬按照各职级来设定，这是应该要做的，以前就是挖人时谈多少就多少，为后续发展埋下了隐患，但实际上无论你用双通道理论还是做定岗定薪都可以有简单的办法，先根据现实情况进行设定和调整即可。总经理觉得必须要科学化，于是引进咨询公司做了大量的工作分析和岗位描述，再按工作星点值来设定各岗位各层级的薪酬等等，还成立了战略管理委员会、薪酬委员会等虚拟组织，按季按年来进行人员评估和薪酬方案确定。

要正规化当然是好的，但仔细看看耗资巨大、费时费力做出来的东西，真的有必要吗？真的让团队充满了激情吗？真的让客户感受变得更好了吗？

最有意思的是，销售部经理身兼数职，成了四五个委员，整天坐在会议室里，而没有时间站在他应该努力的岗位上：与市场和客户在一起。

整个团队的效率变得缓慢，所有人都好奇，公司发展起来了，怎么做事越来越难了呢？很简单的事都要搞得人筋疲力尽，甚至一个客户质量的投诉都引起了多部门负责人的联席会议，结果仍然没有解决，而之前只需要销售人员进行安抚，产品及时更换即可。

组织壮大的过程中，自然会产生更多大的、复杂的事情，但一定是为了解决更为复杂的问题，绝不是为了把简单的事情复杂化。

所以，是为了形式而做，还是为了实效而做呢？每一位高管都应该要深度思考自己的决策。

一个高效的团队里，人们更关注做什么？怎么做？做了会有什么效果？等等问题，而不是“看起来怎么样”，以及“领导是否喜欢”。

高管人员的行为就是旗帜，就是风向标，他们如何做，决定了团队效率。