协作这件事，要从高管抓起！

协作，的确是一件非常重要的事，这是组织存在所须具备的关键要素之一。组织管理理论的奠基者巴纳德在进行组织定义的时候，就强调了协作的重要性，他提出：“组织是两个或以上的人，用人类意识加以协调而成的活动或力量系统。”换句话说，组织就应该是一个围绕目标的协作系统，是所有人的协作。

几乎所有的企业管理者都在每天不断地强调着要加强协作，实际上，老胡在诸多企业调研中发现，协作只是管理者们对员工的要求，却成为对高管人员任职能力要求的真空地带。

一个组织不可能由中基层自发协作就可以实现目标，他们在许多事项上必须获得高层的认同、授权和许可。高管成员的协作水平很大程度上决定了整个公司的效率，但却出现了很多这样的情况：员工们形容自己在工作中经常被“憋出内伤”，就是因为高管人员之间的低水平协作。

在一家企业里，老板发现随着组织的日益壮大，各部门的壁垒也逐渐出现，虽然有健全的工作流程与授权体系，但整个组织运转效率却不断降低，原本很简单的事往往经过了几轮多部门会议后还无法解决。

他给我举了这样一个例子：一位客户的投诉处理，通过客服联系了品质、生产、市场、研发等多个部门都没有解决，每个部门都不认为与己有关，实际上这个投诉的问题里涉及到多个原因，或多或少涉及到这些部门，但不能说全部与某个部门有关。直到事情到了老板这里，开会指定专人负责的情况下，才将事情解决。

老板认为员工们都只关注自己眼前的工作，缺乏协作意识，于是大会小会开始强调协作，要求员工基于公司整体利益出发，不仅要完成自己的目标，还要帮助其他人完成目标。他还请了咨询公司设计并开展了360度考核，但结果却是增加了一大堆麻烦事后，没有任何改观。

当他把这个问题反馈给老胡的时候，我就问了他一句：“几位副总的协作状态如何，他们之间是否能积极地开展沟通和相互配合？”

他陷入了思考，很显然答案并不太好，员工之间的协作一定会受到自己上级的影响，“察言观色”已经成为了职场上的通用技能，当员工们没有看到领导们释放出积极协作的信号时，他们是很难有动力去与他人协作的，即使知道某件事情只要彼此多做一步就能解决，但却总处于“敌不动我不动”的状态。

正所谓“擒贼先擒王”，要提升组织的协作水平，首先要抓的不是员工，而是高管人员！

影响高管人员之间协作水平的原因，主要在于以下三方面。

一、缺乏协作意识，觉得协作是执行层面的事

可以说，相比普通中基层人员，高管人员在协作意识上是最为缺失的，这与传统高管人员的工作方式以及角色认知有关。

首先，在工作方式上，高管人员不再像中基层人员那样在日常工作中频繁地与部门内外的人员发生接触，他们的交流方式更多的是在办公室里通过电话、邮件或者会议来下达指令，听取汇报。随着职位的提升，他们对其他人的需要，尤其是对同级别人员支持的需要在内心里变得淡薄，以至于不认为自己需要与他人协作，他们独来独往惯了。

其次，在角色认知上，高管人员如果把自己定位于决策者，或者某个职能领域的最高权力者，那就会潜意识里抗拒与其他高管人员之间的协作。

在企业中常见的情景是：本来两个高管人员之间简单沟通就可以搞清楚并快速决策的事，甚至高管人员早就很清楚情况，却依旧耗费大量的人力资源按照所谓的流程和职能线条逐层向上反映，总是让中层和基层人员跑来跑去，美其名曰“让子弹飞一会”，即使大量的问题和决策需求积压在几位高管那里，他们之间也几乎除了公司例会很难见面或者主动相互沟通。

在缺乏协作意识的高管人员眼里，似乎谁先主动采取协作谁就输了，因为他们总觉得这是执行层面的事，大家一个级别，切莫落了下风。

高管人员的协作水平极大地影响组织的反应能力，他们必须先动起来，带动部属开展协作，才能在不确定性加剧的市场环境中获得先机。

二、各有想法，山头主义

正如马克思在《资本论》中所述：“凡是由许多人进行协作的劳动，过程的统一和联系都必须要表现在一个统一的意志上，表现在各种与局部劳动无关而与工厂全部活动有关的职能上，就像一个乐队要有一个指挥一样。”

企业高管人员的协作水平，往往体现了其文化和战略目标的统一性水平。当他们对参与协作采取冷漠的方式，或者互不打扰，其实说明他们对于组织整体利益的关心已经下降到了很低的水平，这是战略目标无法有效执行、文化价值观变得形同虚设的预警。

从老胡下面这张手绘简图就能很清楚地看到高管人员协作的难度。

要知道，能力更强的人、职位更高的人，往往是难以在事情上达成一致看法的，因为他们有自己的看法，尤其身居高位时，有着更多的考量（包括资源、权力、脸面等），一旦没有强大的战略统一思想和以组织整体利益为导向，他们就会做出囿于自身位置的思想和行为，甚至最终演变为山头主义。

一旦形成山头主义，就在组织里形成一个个大小不一的封闭系统，导致整个组织系统运行越来越慢，不再是有机协调的系统。可以想象一下这个画面：

企业最高决策者站在山坡上高呼要协作，在他面前是一个又一个的堡垒，堡垒里面有负责人及相应的团队，他们也在跟随者高呼要协作，但堡垒的大门紧紧关闭着。当有敌军来袭时，各自只关心自己的堡垒安全，看到一个又一个堡垒被击破，最高决策者坐不住了，亲自去要求各个堡垒开门，派人彼此呼应，才开始协作起来。

在组织协作上，老胡认为国内企业家中看得最透的自然是华为的任正非先生，他是第一个把普利高津的耗散结构引入到企业管理中来的人，并由此打造出整个华为的活力引擎模型。

他认为，万物发展的自然倾向就是热力学第二定律的熵增，企业的自然走向是：组织板结、流程僵化、技术创新乏力、业务固定守成，因此必须采取开放与合作，尤其是为了避免干部队伍的“熵死”，华为在人力资源上炸开人才金字塔，通过战略预备队培养未来领袖，加强干部流动和赋能机制，坚持吐故纳新、淘汰懒惰。

而在多数企业里，人一旦走上高管位置，就相对稳定下来，能上往往不能下，更别说进行自我批判了，那你还能指望他们进行积极而有效的协作吗？

三、老板的陈旧认知

在众多的企业老板里，崇尚平衡之术的人比例非常高，他们甚至理解为作为老板的必备权术，觉得自己在诸多高管之间维持平衡才是当老板的作用，当其他人都不和或者缺少协作之时，只有老板能够左右协调施展纵横之术，因此乐在其中。

在一家企业创立之初，老板经常拉着几个合伙人开会、聚餐、谈心，特别担心高管之间存在间隙，有任何问题都摊在桌面上解决，几个合伙人像兄弟般交流，主动关心彼此的问题，很快业务进入了迅速发展期，组织规模不断扩大。

随之而来的是不断增多的职能间协调问题，但与过去一样的小问题在发生争执后，各位高管却不再敞开心扉，而是紧闭办公室没有交流。许多问题被搁置，甚至演变为更大的问题，作老板的不得不出面召开会议，看着几位合伙人吵得不可开交，老板甚至嘴角出现了一丝笑意，他不会做任何决策，吵够了安抚一下各自回去便是。

会后几位合伙人单独去找到老板吐槽，这恰恰是老板最喜欢的环节：

● 研发总经理来吐槽了，老板说自己最重视研发，研发是根本，是公司持续竞争力的关键，研发总经理满意而归。

● 销售总经理来吐槽了，老板说没有销售就没有一切，公司要用业绩说话，一切以市场为导向，销售总经理满意而归。

● 供应链总经理来吐槽了，老板说这是公司的核心利益，是赖以生存的根本，一定要帮自己把好关，供应链总经理满意而归。

… … 

所有的人都满意而归，但更加坚定了他们“自己在公司最重要”的认知，职能间摩擦越来越多，合伙人的交流越来越少，但会议上的争执越来越严重，已经变成了互不买账，沉默不语。

这样的场景，其实也是为什么在这样的老板无法带领出卓越的企业原因所在，陈旧的权术思想无法带来组织的良性发展。

作为企业领导者，必须致力于帮助高管人员开展良性的协作关系，正如杰克.韦尔奇所说：

“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就增多，这些墙和门会阻碍部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”

当老板的，必须认知到，当组织出现僵化、效率低下、员工创造力下降、流程运行缓慢等症状时，进行组织结构调整、机制优化等并非最紧急的，而是老板自己要亲自参与到提升高管人员之间的协作上来，不论你采取什么方法，他们之间的鸿沟不解决，整个团队就难以协作起来，就像住在对门的邻居好几年没打过招呼一样，又怎能指望有好的战斗力和市场表现呢？

华为公司非常认可的组织管理大师玛格丽特.惠特利认为：离开组织中的人际关系网络和支持人们把工作做好的资源，仅仅谈组织中的角色是毫无意义的。建立层级结构并进行权力分配并不重要，关键是有没有进行能量交换的区域。

老胡对此的理解是，只有高管人员把自己的职位角色看作在组织中进行能量交换的途径，他们开始协作起来，才能带动整个组织进行内外的能量交换，从而避免组织进入“熵增”的平衡状态，要知道只有远离平衡，组织系统才能不断变化和成长。

还是那句话：管理，首先是管理者的修炼。如果没有抓好管理者自身的要求，仅仅要求下属，是对组织提升没有益处的。千万不要认为协作仅仅是对员工的要求，为了组织发展和赢的高绩效，这件事请先从高管开始。