没有职能制，你的企业只是游击队

上篇内容我们讲到项目制组织架构，它的优势是快速响应，效率高，适合初创公司或者规模比较小的公司，但是员工的专业技能较难提高。这篇内容我们介绍职能制组织架构，它可以解决项目制下难以提升专业技能的问题。

什么是职能制组织？简单来讲，就是企业的组织架构中，企业由各个职能部门组成，如下图所示。比如作为一个科技型企业，至少要有研发职能，对应的研发职能的组织叫研发部门。如果企业再大一些，研发职能的人比较多的话，还需要再细分，比如研发职能可以细分为硬件部、软件部、测试部等等。除了研发职能，还有市场职能、营销职能、采购职能等，这些职能的人数达到一定规模的话，都可以设置职能部门。当然如果这些职能都可以设置部门的话，公司规模已经不小了。

大部分企业在成长过程中，为了适应业务的需要，组织架构会进行不断的调整。比如，企业一开始研发人员发展比较快，可以成立研发部，或者硬件部、软件部，而这时候采购人员、质量人员等职能的人数还比较少，大部分企业会把这些职能的人放到研发部门，因为他们的工作职责更靠近研发。只有当采购、质量管理、测试职能人数达到一定的规模，才会成立采购部、质量部、测试部等部门。像中兴通讯这种规模的公司，采购职能的有采购一部、采购二部甚至是采购N部。而质量部也会有无线通信产品质量部、有线通信产品质量部，还有公司级总体质量部。组织架构要随公司的业务、规模的变化而变化。

那么职能制组织架构有什么特点呢？

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职能制组织的优势

首先，它的优势比较明显。相比较项目制，同一种职能的员工分布在不同的项目里面，使得公司专业经验和技能难以提高的情况，职能制可以很好的解决这个问题。在职能制组织下，相同职能的员工在一个部门，部门经理可以统筹规划专业能力的建设和提升。

以一个具体的案例为例：我2005年加入中兴通讯的硬件设计部门，当时硬件设计部门有100多人，负责整个无线通信产品的硬件研发和设计。一般情况下，员工大概90%以上的工作量都在项目上。但是部门对科室（比部门小的一级行政组织）和每个员工又有另外一项要求，每周要拿出一段时间来分享自己的专业技能，比如把自己做项目中的经典实践、典型教训，或者一些好的设计和团队一起交流、相互培训。特别好的经验或者严重的教训，经过评审后会写入checklist（问题检查清单），作为后续项目设计时的参考和指导。

经过长期的积累，部门在自己所属的专业领域可以达到很高的水平。当时我们部门员工除了来自校招的应届生外，也有不少社招的员工，这些社招的员工把他们之前公司好的做法也分享出来，做到经验共享。我在进中兴之前，在一家台湾知名的IC设计公司工作，虽然公司规模没有中兴大，但在当时，台湾企业的IC设计水平是比大陆公司高很多。我进来后，一方面向同事门学习通信产品的设计经验和方法，同时也把台湾公司先进的设计水平和理念分享给同事，促进部门专业技能的提升。

由于在专业技能方面对公司贡献较大，我进入中兴后的第二年即获得职位晋升，由一个普通的工程师晋升为一个专业团队的负责人，这在人才济济、数万员工的大公司中是比较少见的。后面我带着这个团队获得了中兴通讯的“克劳斯比”（全球最知名质量专家之一）一等奖的团体荣誉，也是因为我们团队专业能力的杰出表现。在这里要非常感谢提拔我的两个贵人，前中兴创投董事总经理谢建良博士和前中兴通讯微波总经理方为总。即使到今天，我的专业能力仍然非常受客户的欢迎，和我合作近10年的一家待上市咨询公司，只要是这个专业领域的咨询和顾问工作，只找我合作，而且我的服务每次都能获得客户极高的评价，这就是在顶级大公司训练出来的专业技能。具体到科技型创新公司，没有很深的专业能力，你的核心竞争力也不会很强。

概括起来，就是职能制的组织架构非常有利于专业能力的建设和提升。

职能制组织有这么大的优点，是不是就完美无缺呢？

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职能制组织的不足

刚才我们介绍的职能制组织架构，看起来非常好。但是公司要靠什么生存下去呢？很显然是项目，因为只有项目形成的产品（服务）才会是公司的收入来源，而职能组织及人力资源只是实现项目的一种手段。那么项目又在哪里呢？我们来看看这种职能制的组织架构。在这种架构下，把项目立在部门里，由部门里面的资深员工担任项目经理，特别重要的项目，部门经理会亲自担任项目经理。这种方式做项目管理有什么好处吗？有的。当这个项目的成员都是本部门的员工时，项目经理很容易开展工作，因为都是一个部门，有部门经理授权项目经理对项目进行运营和管理，执行力会非常强。但是，随着项目越来越复杂，一个部门能独立完成一个项目的情况会越来越少，这时候就需要外部门员工加入到你部门的项目。如果外部门的员工比较少时，跨部门的沟通情况还相对容易，一旦外部门员工超出一定的比例时，项目管理的沟通工作将变得异常复杂，随着而来的就是效率的大幅度降低。

因此，把项目立在职能部门的这种做法，只在少数情况下才适合。比如相对较简单的项目，一个部门的资源能负责项目80%以上的工作量，这种情况下部门立项是一种比较好的做法，即使在中兴通讯今天这么庞大组织规模下，仍有一些项目会立在职能部门里，像一些做通讯算法探索和优化的预研项目，所需要的资源预研部门基本都能提供，极少数外部门资源的加入也可以通过跨部门的沟通方式进行解决。

写在最后:

职能制组织能很好的解决了项目制下员工专业能力较难提升的情况，因此是当前几乎所有达到一定规模的企业都会采用的组织架构。但是如果把项目立在职能部门，由职能部门负责项目管理，当项目变得越来越复杂需要多个职能部门共同合作才能完成时，职能制的组织效率就变得低下。那么有没有另一种组织架构能兼顾两者的优点呢，它对整个组织的管理有什么要求，我们通过下一篇介绍矩阵式组织架构来回答这个问题。

企业怎么做创新？

《企业怎么做创新》包括32篇文章，本篇为导读，其余正篇内容31篇。

文章采取实操方法和案例、故事相结合的方式进行介绍，让枯燥的理论、方法尽可能有趣的呈现给读者。

文章之间的关系相对独立，只读其中任何一篇自己感兴趣的都可以理解。

内容包括七个模块，和之前提到的解决问题七个模块对应起来，规划如下：

模块1∣谋全局：企业创新需要谋定而后动

1.你的企业还在蒙着头做创新吗？

2.企业创新怎么谋全局

3.创新不考虑这三个因素，总有一个坑在等你跳

4.怎样让制定的战略不在天上飘

5.这个账算不好，你投的项目可能就亏了

模块2∣定组织：如何打造高效的创新组织？

1.项目制，小企业绕不过去的坎儿

2.没有职能制，你的企业只是游击队

3.打难啃的大仗，还得靠矩阵式组织

4.二元制，既能颠覆别人，又能变革自己

5.你确定学会了选用最好的组织吗？

模块3∣建流程：如何学习流程的精华？

1.你知道构建企业流程的方法论吗？

2.IPD流程对谁都有用，看你学什么

3.IPD流程极简版，原来它并不复杂

4.敏捷开发，你不了解就真不敏捷了

模块4∣研爆品：如何创新打造爆品？

1.你确定会用系统化的眼光来看产品的创新目标吗？（上）

2.你确定会用系统化的眼光来看产品的创新目标吗？（下）

3.为什么要打造爆品

五步法打造to B产品的爆品

1.以客户为中心，你真懂它的真实含义吗？

2.做产品经常要抬头看看天，天是什么？

3.做产品经常要抬头看看天，天是什么？

4.跨职能团队，三个臭皮匠就够了吗？

5.做爆品，还有比天赋更重要的因素吗？/span>

模块5∣炼创新：如何提升整个企业的创新力？

1.每个人的创新能力是天生的吗？

2.你的创新能力可以这样来提升（上）

3.你的创新能力可以这样来提升（下）

4.组织创新力-一本万利的行为

模块6∣创制度：如何构建合适的创新制度？

1.创新人才和其他人才要的不一样（上）

2.创新人才和其他人才要的不一样（下）

模块7∣造文化：如何打造一流的创新文化？

1.文化是创新的血液：没有好的文化，公司不要谈创新

2.谷歌创新九大原则，你也能学会

3.用好这几招，打造有活力的创新文化