战略共创，要让团队的能量绽放

年底年初，很多公司又都开始了新一轮战略制定和修订的过程。与往年不同的是，今年很多企业找到我们，希望运用团队战略共创的方式，来重新制定和修订战略，特别是他们喜欢轻战略的模式和流程，认为这是一个非常高效的制定战略的方法。

但在实践中有一个有趣的问题：轻战略有一套严谨的流程和方法论，我们要严格按照轻战略的流程来进行战略共创吗？

这是很多轻战略实践者经常问我的问题。

答案是非常明确的：流程虽然重要，但是在战略共创过程中，比流程更加重要的，是要保持团队的能量绽放！

因为共创的方式最有价值的是团队的参与和投入，以及因此带来的信息输入和产生的战略成果。这一切都要求保持团队的高能量状态，这是整个战略共创过程中最应关注的。

最近经历的两个项目，很能说明这个问题。

项目一

这是一家文化行业的头部企业，已经在基地和固定资产建设方面持续投入多年，为了在下一个增长周期获得成长，公司董事长非常希望能够在战略制定过程中凝聚团队的共识。

他们相信团队的力量，但是对如何发挥团队的力量也有所疑虑。在刚刚结束的一个战略研讨项目中，他们发现过于强调战略框架，并没有产出他们所期待的最佳成果。而且这个团队的人员，以在该领域的专业人士为主，缺少企业经营上的实际经验，对于是否能够产出期待的战略成果，他们自己也没有信心。

于是，在设计这次战略工作坊的时候，这家企业的董事长参与了很多意见，希望在第一天让所属的五个业务板块的领导者分别上台，对目前的现状，以及他们拥有什么以及想达成什么目标，做一番陈述。在此基础上再展开后面的讨论。

说实话，这个非常强势的要求，与我们的整个战略流程是相违背的。我经常经历这样的场面：有些企业领导为了达成自身的业务需要，经常会把自己的议程加进来，但是我也非常理解他们的焦虑，人们总是用自己熟悉的方法和流程，让自己觉得一切好像尽在掌控中。

我们要做的，就是在我们已有的轻战略流程和他们期望加入的议程中达到平衡，最重要的是在尊重客户意见的同时，让这个过程能够自然产出最优的成果。

于是，我进行了新的设计：在现场，我要求所有的听众拿出一张A4白纸，并对折，把他们听到的五个业务单位的业务汇报归纳为左右两栏，左边一栏是对于他们业务核心能力的归纳，右面一栏是对于他们核心竞争力的归纳。

所谓核心能力，就是他们已经建立的具有一定优势的关键能力，能够给客户创造独特价值的部分。所谓核心竞争力，是很难被他人赶超，能够让他们在市场上长期处于优势地位的独特能力。

果然，当用这样的方式，让他们带着意图去聆听各个业务单位发言的时候，全场的氛围和他们平时开会相比发生了明显的变化，会场宁静但充满积极的能量。最后，当我们把每一个人的总结，形成全体人员共识的时候，奇迹发生了：他们对于自己作为一家公司整体的核心能力和核心竞争力，第一次做了一套非常完整的呈现和产出，更重要的是，他们将原来看起来冗长平庸的会议发言，转化成了积极的洞察和成果。

这样一个开场，让整个团队对于自己的核心能力有了全新的视角，在进行下面的机会筛选的时候，就变得非常的有主动性。

这个例子说明，

我们在兼顾战略流程和团队能量绽放的过程里，是可以找到一个均衡点的。而当两者有矛盾的时候，一定要让参与团队的能量得到最大程度的发挥，因为他们才是战略共创的主体。

项目二

这是一家在中国蓬勃发展的智能汽车领域的领先企业，他们正在为下一代电动车和智能车的电子架构、智能座舱和智能驾驶设计完整的解决方案，包括各种软件和硬件适配的设计。令人称奇的是这家在不到两年以前成立的公司，已经发展成为一个超过1000人的大型软件公司，并且在没有什么行业经验可以参照的情况下，努力引领着行业标准的制定。

在这个过程中，他们也有着巨大的迷茫：面对如此众多的机会和开发任务，企业到底向何处去？采取怎样的战略取舍原则？他们要在纷繁复杂的战略选择中做出明智的决策。

当他们邀请我进入这个项目的时候，我看到了这个团队的热情和强劲的工程能力，以及领导者示范的那种挑战自身极限的内在动力。

怎么样帮他们理清未来的战略迷航呢？说老实话，这方面我也不确定。但是有一点是确定的，他们强大的工程能力必须导入到商业思维中，并且最终，由市场和商业思维来审视他们的工程能力，并且进行果断的取舍。

第一次战略工作坊就是通过这样的方式展开的，在软件工程上已经非常娴熟的团队，在商业逻辑上却很生涩。面对我们导入的大量战略工具，他们用起来虽然磕磕绊绊，但还是产出了非常多的有益成果。

当第二次工作坊展开的时候，这家公司的CEO建议我调整节奏，让团队有更多的机会去进行深度讨论。我非常感谢这位CEO的善意和睿智，他不像有些公司的领导者，希望在很短的时间内产出超过他们能力的成果。实际上那种填鸭式的或者杀鸡取卵式的方式，只会让结果更糟糕。于是我采取了柔性的方式，只是提供他们简单的但是有深度的战略架构，然后由他们在这个战略架构中进行信息的挖掘和探索，最终看看能够产出怎样的成果。

事实证明这个方式是完全正确的。

团队经过第一次的战略思维训练之后，这一次在一个相对简单的架构下，表现得更加出色。他们对很多问题的看法逐渐达成了共识，并且奇迹般地将他们已经工作近两年的成果，按照四个类别产品架构进行了重新的归纳和设计，并且按照市场选择的原则，进行了优先级排序。

在这个过程中，我不断给他们导入新的更加深的一些战略架构。依靠这些框架性的提示，不断地引导他们进入到更深一层的战略思考中。最终，这个团队在看似没有太多约束的情况下，产出了他们从来没有预想过的战略成果。

经验

通过这两个刚刚发生的例子，我想总结三个重要的经验。

第一，在战略共创当中，团队的能量，特别是他们的参与度和信心是最重要的。当需要在战略、结构、流程和团队的投入度、能量之间选择的时候，选择后者。

第二，尽量运用简洁的战略架构来引导战略共识工作坊，就像轻战略提供的架构那样，有时候甚至对轻战略的架构也要做再进一步的简化。用简洁的结构来激发团队的深度研讨，甚至要不惜将这个结构做进一步的删减，从而达到更好的战略产出成果。

第三，尽量把客户的议程整合进来，让一切顺畅没有违和感。但是要让团队保有继续探索的能量，不要觉得又来一次老生常谈。因此，对于融合的议程，找到一个恰当的结合点是非常重要的。