彭剑锋：八大转变，从企业家的企业到企业的企业家

 

企业家的企业与企业的企业家虽只有一字之差，但内涵却截然不同，行动起来更是难上加难。

实现从企业家的企业到企业的企业家的转变，至少应包括以下八个方面的内容。

企业家如何打造一个不依赖于个人的伟大组织？如何实现从个人智慧到团队智慧的转变？如何从个人能力转向组织能力？这一切的前提是创始企业家要实现从企业家的企业到企业的企业家的转变。

 企业家的企业与企业的企业家虽只有一字之差，但内涵却截然不同，行动起来更是难上加难。

 要实现这种转变，至少应包括以下八个方面的内容。

 

1从企业“是我的”

向“是我们的”转变

 这是从所有权的角度，来解读企业家对待企业财富的认知与态度，即回答企业属于谁的问题。

 从企业家的企业这个角度来说，企业家的潜意识里，企业就是属于我的，我们家的；而在企业的企业家意识中，虽然我是创始人、大股东，但企业不完全属于我，是我们大家的，是社会的，是各类人才共同的事业平台，是社会化、组织化的企业。

 企业家的企业往往将企业当成是自己的私有家产，员工是家奴，追求的是自我价值和个人财富的最大化。

 当企业被视为个人化或家庭化的组织时，是很难让员工有共同的愿景和目标追求的，也很难凝聚员工朝着共同的目标去努力、去奋斗，而企业组织能力的根基在于组织成员必须具有共同的使命、愿景和目标追求。

 只有将企业视为所有员工共同的家园，把在企业工作当成自己生命和生活中一个重要的组成部分，把做好工作，做好企业当成自己的事来做，这个企业才会有凝聚力和组织力。

 因此，两种企业家不一样的地方在于，企业的企业家更追求相关利益者的价值平衡，可以为了组织的整体利益暂时牺牲个人私利，善于分享愿景、财富和权力。

 任正非、王石、马云在企业中所占的股权都不大，但仍能实现对企业的有效控制，靠的不是所有权，靠的是对企业利益大于一切的价值观的恪守，靠的是对信念追求形成的感召力，靠的是对各类人才包容的博大胸怀与激活价值创造力必不可少的慷慨的利益分享。

 

2从老板个人文化

向组织文化转变

 从组织文化的角度看，企业家的企业，它的内部文化就是企业家个性风格的化身，整个企业文化的氛围和个性是依据企业家个人的偏好、领导风格和行为个性而塑造的，组织文化就是彻头彻尾的老板文化。

 比如老板喜欢骂人，那这个企业就有“骂人文化”；老板喜欢负向激励，组织就有负向激励的文化；老板喜欢玩虚的，那整个企业就是务虚的文化；老板低调务实，企业也会低调不玩虚……

 而企业的企业家，企业文化既有创始企业家的个人烙印，但又不完全是，它是多种文化个性的融合，更具包容性、开放性和创新性。老板个人的价值诉求和个性风格虽然对企业有深刻影响，但客观来讲，这种影响力有其边界。

 企业家的企业，它的文化是相对封闭的，空降人才往往难以存活，多元文化也难以融合；而企业的企业家，个人文化已上升为组织文化，封闭文化让位于开放、包容的文化，空降人才有存活的土壤，多元文化在组织中能够融合并得到相互尊重。

 

3从个人主观评价

向组织客观评价转变

 从价值评价的角度看，企业家的企业基本上没有客观公正的价值评价体系与用人标准，价值评价以企业家个人的价值判断为核心，以老板好恶为依据，老板是唯一的裁判。

 让很多老板感到郁闷的是，员工的待遇越提越高，员工却越来越不满意，普遍存在应得心态、缺乏感恩心态，钱发出去却产生不了激励效果。原因就在于这类老板往往随意许诺，员工升官发财往往凭老板情绪好坏，情绪是晴天就多给点，情绪是阴雨天就少给点。

 所以，那些会办事的人事总监在上报人事任免及奖金分配方案时，往往挑老板情绪好的时候上报，这样就能批得快。慢慢地，老板身边会出现一些天天琢磨老板心思而不干实事的人。企业家往往听信谗言，人事决策依据小道消息，而不是根据实际能力与贡献。

 企业的企业家，对于“谁干得好，谁干得坏”有客观公正的评价体系，在价值创造、价值评价、价值分配上形成了一体化的价值管理系统，这样，人才就能通过组织系统脱颖而出。

 有人问任正非，如何用几个字概括他在华为的主要角色。任正非的回答是两个字：分钱。

 舍得分钱并将钱分好，对于企业家和企业而言，是一个世界级难题。华为人力资源最大的特色和最有效的地方，我认为就是建立了一套科学合理的价值评价体系。这套体系主要有：岗位价值评价、能力要素评价、价值观认同与态度评价、绩效价值评价，依据价值评价结果进行机会、职权、股权、工资、奖金等利益的分配。

 这样，就实现了分钱分权有依据，老板分出去的钱和权能够产生更大的价值，最终为组织带来更丰厚的人力投资回报。

 

4从敬畏个人规则

向敬畏组织理性规则转变

 对很多创始企业家而言，其骨子里流淌着敢于打破常规、不按常理出牌的天性，而且中国众多企业的创业发展史就是一部野蛮生存、漠视阳光规则、善打法律与政策擦边球的发展史。

 对企业家的企业，它的规则是基于企业家个人，而不是基于组织共识上的规则，制度也往往只针对别人不针对自己，只约束别人不约束自己，且朝令夕改，老板个人可以凌驾于任何组织规则之上，别人都在规则制度之下，整个组织缺乏对规则的敬畏感。

 如果组织没有对流程、制度、规则的敬畏，就难以建立组织理性，而没有组织理性，组织能力只会沦为一句空话。

 相比之下，企业的企业家就不一样，企业家尊重组织规则，并有意识淡化个人威权，并建立组织理性。企业家将个人置于组织规则之下，他既是组织规则与制度的倡导者、制定者，又是率先践行者。规则一旦制定就会遵守，个人不会凌驾于组织之上，更不会随意更改规则。

 总之，中国许多企业为什么难以实现组织化，就是因为普遍缺乏规则意识与组织理性。老板不敬畏规则，并将个人凌驾于组织之上，不将自己看成是组织中的人，只渴望企业有家法，但对自己有豁免权。

 

5从依靠个人智慧与能力

向依靠组织智慧与能力转变

 企业家的企业是靠老板的个人能力与个人智慧而发展起来的，老板个人的能力大于组织能力，个人品牌大于组织品牌。企业家往往大权独揽、独断专行，企业的决策与责任重心在上而不在下。

 企业家是企业成长的唯一驱动力，企业决策是机会导向，个人独断。当机会来临时，老板往往不顾一切，生拉硬拽着企业前行。在某种意义上，老板既是决策者也是执行层面的超级业务经理。这样，导致企业的命运系于企业家个人而不是团队与组织能力。

 企业的企业家则不是靠老板个人打天下，既依靠企业家个人的智慧与能力，也依靠组织智慧与能力。

 企业家要认识到，个人能力再大，也要受时间与精力的限制，即使一天不睡觉，也只有二十四小时。企业家个人智慧再高，也要受新产业、新领域知识的限制。

 小企业、单一产业可以靠个人智慧与能力，而大企业必须靠团队，老板不应再是超级业务经理，而要成为团队的领航者，善于激发群体智慧，善于授权，驾驭比自已更能干的人。这就需要企业家有更高的追求，更宽广的胸怀，更高的境界。

 

6从对老板个人负责与忠诚

向对组织负责与忠诚转变

 企业家的企业是对老板负责，祟尚对老板绝对忠诚，要求员工愚忠。同时，企业的责任重心在上，老板是责任与权力中心，没有建立起全员责任系统，企业只有领导权威而没有流程与专家权威。整个企业脑袋对着老板，屁股对着客户。

 企业的企业家，不是仅对老板负责，更是对组织负责，对客户负责。企业的责任与权力重心在下，企业建立了全员责任体系，不仅有领导权威，而且有流程与专家权威，一旦出问题，全员自动担责并协同解决问题。企业的企业家，屁股对着老板，脑袋对着客户。

 一个企业最大的危机有时来自责任的缺失，如果大家都不担责，一出问题就找借口，而不讲解决方法，在位不作为，企业就很容易垮。

 为什么许多中国民营企业做不大？普遍的共识是只对老板负责，而不对客户与市场负责，眼睛朝上，没有建立起真正的组织责任体系。

 如果一个企业只是对老板忠诚，而不是对客户、组织忠诚，从某种意义上来说，就只是一个团伙而不是一个团队，是一拨人而不是一个组织。

 

7从关注个别能人

向关注人背后的机制、制度转变

 企业家的企业，将企业视为自己的私有领地，将员工视为家丁，所以，在经营企业上，更关注找到几个能人，依靠几个能人支撑组织。

 不过，现实是能人一旦有贡献或做大以后，往往出现两种状况：要么独立出去，自立门户，直接变成竞争对手；要么也像老板一样凌驾于组织之上，形成山头或诸侯。

 企业的企业家则既找优秀人才，善用能人，但决不将企业的命运系于几个能人身上，而是注重企业的机制与制度建设，让人才脱颖而出，形成人才辈出的局面。

 同时，通过组织平台，为各类人才赋能，让个人只有依靠组织才能成事，离开组织就干不成事，使个人能力永远不可能超越组织能力。同时，外部人才能进得来、活得下，内部人才成长得快、干得好。 

     8从做生意向做事业转变

 企业家的企业，老板本质上只是一个生意人，以养家糊口、发家致富，获取并拥有财富为人生目标；企业的企业家并不将财富的获取与拥有作为终极目标，而是有着超越财富之上的更高追求，甚至以经营企业为终生职业，以将企业做大、做强、做长为人生价值目标，既追求财富又不沉溺于财富的享受。

 在很多人看来，上帝赋予企业家的使命就是：拼命地挣钱，有节制地花钱，拼命捐钱。正如巴菲特，挣了350亿美元，一把捐给盖茨慈善基金会，回馈社会，连名字都不留，而他自己以吃快餐为乐，安心享受平民生活，玩的就是企业家追求财富的过程。

 企业的企业家就是以做大事业为重，以过程为乐，他不再是一个生意人，而是具有强烈的使命感，能为社会创造特殊财富的人。

 以上，我们谈了很多企业家的企业与企业的企业家两者之间的区别，需要说明的是，企业家的企业与企业的企业家并没有绝对的对错之分。

 创业时期，必须是企业家的企业，企业要靠企业家来牵引力量才能聚焦、决策才有速度、资源才能有效配置；但当企业解决了基本的生存问题，要持续做大做强时，就必须实现从企业家的企业到企业的企业家的转型，谁能实现这种转型，实现了自我超越。谁就能持续走向成功。来源：华夏基石e洞察