在十倍速变化的竞争时代，所有的企业都要致力于一样事情，就是如何打造敏捷性企业。所谓“敏捷性企业”也可以叫做“实时企业”，我们发现互联网的一个趋势就是实时化，发布东西立刻就要见到结果，利用这样实时的概念来理解，企业如果不能够实时处理信息，它生存的可能性是非常小的。
谈到敏捷企业，不妨倒过来分析，问这样一个问题：企业在过去的运行中，有多少时间被无谓地浪费了？从现实观察来看，所有组织当中，时间都在被大量浪费，无论是获取信息的时间、回应市场需求的时间，还是做出决策的时间。很多组织之所以浪费时间，是因为他们遵循非常古老的流程，没有认识到在以前起作用的东西，放到眼下可能会引发致命的拖延。缺乏即时的流程和时时更新的信息，企业会付出惨重的代价，导致成本的上升，宝贵的商业机会被错过，在竞争速度上输给他人。
我们可以用一个三层气旋来示意企业如何浪费时间。第一组气旋叫做领导流程，第二组是管理流程，第三组是运营流程。三组流程加起来共十个气旋，每个气旋代表一个具体的商业流程。
具体细分我们会发现，在所有这些环节当中，都可能产生时间的巨大浪费。换句话讲，引导企业成为一个即时企业、成为一个敏捷企业，就包括一系列环节的改进，比如把资本转化为企业能力；面对内部或者外部刺激制定新的或者经过改良的商业战略（这属于领导流程）；面对外部威胁产生有效回应；把创意变成产品和服务；以目标为导向，人员、文化、技能、组织和工作结构的系列推进等（这属于管理流程）。把这些东西用时间概念推演一下，比如，你会发现把创意变成产品和服务，可能一个企业面临非常漫长的时间，包括内部和外部信息的汇集、分析和分发，人员的组合，创新的管理，市场的对接等，如果管理不到位，都可能是耗时费力的事情。再比如，从运营的这组流程来看，企业从供应链管理到销售订单管理到营销到内部价值创造，流程的所有地方都存在大量可以压缩的时间。
打造敏捷性企业最终的一个核心的目标，是在企业当中达到一种自组织状态。我们的问题是，公司怎样变得敏捷？答案就是从下到上，这意味着控制决策不再单纯来自上层，个体的团队必须被赋权实践。考量服务型企业，我经常说的一句话是，非常有效的标准是看一线员工有多少授权，这并不等于混乱和无政府主义，也不等于完全缺乏计划。设置目标和激发当地行动力，让每个团队都有动机和授权，在这样的自组织框架下，形成整个公司知识管理的闭环。
设想企业遇到某个商业事件，需要处理某种商业问题，整个管理的过程在自组织实现后发生了颠覆性变化，中间会形成一个强有力的闭环，这个闭环的核心是在组织内部制造我们称之为“社会性创新资本”这样的东西。闭环包括个人在企业当中如何学习，在企业当中团队如何形成并开展团队的学习，最终，企业如何把这些知识累计为一个知识库，这个知识库如何进行分享和扩散。通过这样的一个知识库的作用，一个商业问题最后找到完满的答案。
敏捷企业的敏捷度可以分为三种。第一种叫做战略性敏捷度，就是如何发现并抓住改变游戏的机会。第二种叫做组合性敏捷度，能够把人才、现金和管理重点迅速由前景不佳的商业领域转移到更有吸引力的商业领域当中。第三种是运营性敏捷度，即如何在集中的商业模式当中挖掘机会。在动荡的市场环境下，只依赖于一种敏捷度是危险的，换言之，一个好的敏捷企业，必须同时发展三种敏捷度。
敏捷企业的领导者同传统企业的掌门人是不一样的。讲到后者，一个经典的画面就是他被比作船长，船长在过去航行的时候，手持望远镜洞察未来，并坚定不移往前推进。然而今天企业所面临的局面常常是漫天的大雾，企业航船不知道驶向什么地方。企业领袖在这个过程当中产生一个巨大的变化，今天的领导者必须带领企业在重重迷雾中航行，因此对于企业领袖的要求也在发生变化，他必须通过建立敏捷度的多重组合，才能够使自己的企业立于不败之地，无论前面遇到何种惊涛骇浪。
我经常想起张瑞敏的一句话，这位企业领袖在海尔发起各种各样的管理实践，他说：“最大的乐趣在于探索之中”。这意味着，没有什么东西是固定的，所有答案都必须在动态当中寻找，因此所有的经理人如果不能够在动态的变化当中跟上变化的步伐，很可能会被完全淘汰。