供应链上面如果没有一个箍，来协调平衡上游的效率化标准化和下游的弹性化客户化，就没有办法发挥其应有的效能，会落得两头不是，事倍功半。
扫把理论针对的问题，是如何解决产品的制式化和客户化、制程的效率化和弹性化、物流布局的中央化和地方化，乃至于订单交付的大量化和批次化等各式各样结构上相悖而又不得不同时存在的供应链设计问题。
以产品多元化为例。随着产业经济规模的发展、客户要求的提高，企业经理人往往面临越来越多的客户化、差异化的要求。对这些非制式产品的供应，到底该用什么方式来完成？是从供应商那儿就改造？还是在自己工厂内生产？还是在进了成品仓库后再组合？还是在给客户发货前改装？这个决定要是没想透，就先贸然答应客户无限制的要求，再没头没脑的要求生产部门就范，往往会造成公司整体成本上升，但又不能满足客户需求的困境。很可惜的，把这个问题想透的组织不多，大部分的情况，总是市场销售部门不断地在引进新构思而供应生产部门不断地在限制变化，吵吵闹闹中，忘了取得平衡的关键在哪里。
同样的现象，存在于工厂和仓库应该怎么布局？在哪里？有多少？大宗和小量的产品应该如何匹配？何处生产？何处存货？等等挑战。看起来好像风马牛不相及，但其实都跟供应链设计有关，都是一个分分合合、推推拉拉的结构性问题。解决这些问题，不能从单一的部门效率最大化来看，一定得从整体公司供应效益最优化去思考，这也就是扫把理论的意义。
扫把理论说的是，供应链的上游，如采购、生产、运输等环节，着重点是效率化、大量化和标准化，如此才能发挥最大的效益。犹如个扫把柄，要结实才能使力。供应链的下游，如仓库、配送、客服等部门，着重点是弹性、迅速、小规模服务，如此才能满足客户的需求。犹如扫把的鬃毛要松软，才能接触到地面的每一个角落，扩大效果。而最重要的，是这把柄和鬃毛之间，要有一个箍，把这两种不同的材料结合在一起，变成一个扫把。没有箍则不成扫把，顶多是一根竹竿，或是一束鬃，扫不了地。同样的，供应链上面如果没有一个箍，来协调平衡上游的效率化标准化和下游的弹性化客户化，就没有办法发挥其应有的效能，会落得两头不是，事倍功半。
扫把的箍好懂，供应链上的箍又是什么呢？它基本上是一个“缓冲”，一个多出来的“程序”，一个“汇集点”。以实体来讲，可能是一个库存点、一个加工制程、一个时间段，或一个网站。在它的上游，供应链运作得以发挥低成本的规模效应，在它的下游，有计划的弹性和多元化也能满足客户的要求。
供应链上的箍，具体应用了三种不同的功能，来达到转化上下游之间冲突的目的。一为延迟（Postpone），指的是没搞清楚你究竟要供应什么东西前，不要急着把产品做出来；二为模组化（Modulate），指的是利用制程、产品设计上的共同模块，来减少多品种切换时的变更成本；三为同步化（Synchronize），指的是利用聚合众多客户化因子的时间或空间，来达成经济规模，以利上游运作的效率。
好！我想我已经成功地，把你搞得越看越迷糊了，这就举几个例子说给你听，自会豁然开朗的。模组化的苹果iPhone
iPhone成为全球爱疯的产品，有很多原因，其中一个最重要的，是它满足了客户差异化的需求。全世界没有两个iPhone是一样的，虽然外表看起来没分别，但每个人下载的小程式软件各有不同，是个完全个性化的产品。
我们来看看它是如何取得效率化和客户化平衡的。iPhone的硬件有一定的规格，虽然在外形和功能上有些许的不同，但基本上你是没什么选择的。这些制式化的设计，让它得以从采购、生产、运输，甚至销售网路等供应链上游的各个环节上，取得大量化的规模效应，进而压低成本，缩短交货时间。这是扫把上端的把柄，由不得你动的。想一想，你可不可能走进一家苹果加盟店，告诉店员你要订100个不同颜色外壳的iPhone来送给员工，而不被轰出来？规格化是他们利润的命脉呀，碰不得的。
高明的是，苹果聪明地建立了一个小程序软件的平台，让开发商能有利可图的、不断开发新的程序以满足客户对个性化的需求，而不会去找他们去要不同颜色的外壳！这些小程序是什么？是扫把的鬃毛，柔软而茂盛。没了这一层，iPhone充其量也不过是一个新潮一点的传统手机。
苹果的箍，就是它在的网路上的App.Store.这个平台上，苹果提供了软件开发商和消费者便利地将个性化因子上下载的功能，完美地结合把柄和鬃毛之间的轨道。它的角色是模组化，在硬件和本机运作系统中，预先设定了一些模块规则，开发商只要符合这些基本原则，一个iPhone可以变成电话、影音、游戏机等各种不同的机器，而不会影响到上游供应链的成本。
模组化的箍，运用在我们工作中，可以衍生到将产品的结构/制程分解为几个模块，改换产品时只需更换部分部件即可，或者有如在主生产线上加装多种包装形态，让上游只投入一种料，下游就可以生产出多种不同包装。
苹果前CEO乔布斯，曾被自己创立的苹果公司开除过，直到苹果问题丛生，经营不下去了，才再被请回去重整。他在回去之前，苦思不解如何能在效率化和客户化之间，取得平衡，突破瓶颈。最后跑来找我，在跟我一夜促膝长谈，听了扫把理论后，豁然开朗，胸有成竹地回苹果，终于再创传奇，不朽于世！
以上剧情，全属虚构，如有雷同，纯为巧合。
延迟的Zara与随处的同步化
Zara在服装业成为巨人，跟别人最不一样的一点，就是颠覆了传统的服装业供应链模式，关键点上采取了延迟政策。
传统的服装业，在年度款式发表了以后，就交付工厂，根据市场预测大量生产，在季节到来前分销到各个售点。旺季时猛打广告促销，能卖多少就卖多少，等到季节过了，再将剩余的库存打折拍卖求现，回收资金，等待明年。这种方式是生产导向的，以大量生产，预建库存的手段来因应季节需求，从成本的角度来看这一点也没错。
唯一的问题是，服装业是一个客户高度要求个性化的行业，而且客户的需求过了季节就变了。事先没法完全掌握客户的喜好，事后再以降价来处理旺季卖不出去的货，是这个行业上的死穴。
Zara改变了供应的方式，它在旺季前只生产市场预测量的一部分，进入旺季后，再以迅速灵敏的信息收集能力，掌握消费者对这批“试产品”设计上的意见，重新更改设计，在短短的两个礼拜内，推出“新的当季产品”，反映市场真正的主流意见。可想而知的，它拥有了“永远是最新设计”的美誉，销量自然比竞争者好多了。过季打折的降价损失，也比别人来得少，终而取得了霸主的地位。
Zara做的事，是不去一味地追求上游供应链的效率最大化，反而在关键的点上，宁可推迟决定，降低效率，给客户化保留一点时间。
等到资讯充足了，再开始动作，表面上看起来是增加了生产的成本，但却能让整个供应链的产出效益达到最大化。
Zara的箍，是它的信息收集系统、设计团队的应变力和工厂生产的快速反应能力。这些使它有办法在两周里，就能补上前面延迟下来的工作，更有效地结合效率和多元化。
延迟的箍，关键点就是拿捏好何时做什么事，在我们的工作中常常可以用到。譬如说把原来一次生产出来的产品，分成两个制程，先做好规格化的一部分，等收到了订单后，再全部组装到位。HP公司就是一个例子，它将个人电脑原来的中央工厂集中生产的模式，改成中央生产组件后，分散到全球各地的组装厂，也就是它的箍，依据实际订单再搭配成最终产品送货。另外一个例子就是麦当劳，它的上游从土豆的种植采购、中央厨房的半成品生产，到规模化的区域仓库和长途运输送货到门店，都是规模化的大量经营，以控制质量和成本。但最后卖的薯条和汉堡，却是在客户点了餐以后才下锅完成的，这是典型的延迟。它的每一个门店，就是它的箍，在这箍里还有另一个功能，就是利用套餐组合来达到模组化的功能。延迟和模组，再一次完美地协调了上下游。
此外，譬如说在物流调拨的时候，往往先将小项的产品，先集中在一个区域仓，等到下游销售状态掌握了，再送到距离客户较近的售点，以就近服务，都是延迟的好例子。
至于同步化，那例子就多得不胜枚举了。小到集中调整订货的时间，让每一个小量的需求，可以汇集成一个合乎经济规模生产的订单；大到以全球的角度来调配供应计划，让各个区域没办法独立供应的小产品，得以集中在一个生产基地来处理，都是运用的实例。它们的箍，就是产销协同计划，透过这个机制，来策略性地发挥整体最大的效益。
扫把总动员
要发展成扫把型的供应链，除了得先想好箍的功能和位置外，对整体的供应链，也有几个要求。
首先，供应要敏捷。这包括你的原物料供应商对你的供货速度，和你给客户的供货速度。能够随着需求的变化，而及时地调整供应的批量、事件和形式。
其次，生产要弹性。快速改道换模，使你的工厂以满足客户需求为目的，而不只是单单降低成本。
最后，信息要透明。确实掌握客户真正的需求，并迎合作出相应决定。
这三点，其实也就是精益生产追求的境界，有了精益的生产模式，再加上扫把理论，自可成为精益的供应链。
几乎没有一个公司能逃离规格化和客户化的矛盾。产销会议上，最常有的争议，恐怕就是这些了。下次再僵持不下时，不妨拿根扫把放在会议桌上，想想你的箍要放在哪里？想想你怎么运用模组、延迟、同步等技巧来缝合矛盾。最后得出来的结果，可能会每个部门都有点妥协，都有点不愿意，但肯定会是使你整个公司效益最大化的方案。