乍一看，处于法国幽静小镇克莱蒙费朗（Clermont-Ferrand）的米其林（Michelin）轮胎工厂及其周围的环境，会将你带回另一个时代。这里到处是老式的红顶房子、蜿蜒的道路，以及穿着另一个世纪服装的人们。米其林公司一直由同一个家族用同样的理念经营，许多员工住在这一19世纪风格的城镇中——在这里，米其林家族建设了住宅、学校、医院，同时设立了一套从生到死无所不包的社会保障系统。
在企业内部，这种复古风格同样很明显。企业部门是用字母而不是用名字表示的，这可能暗示着企业有太多的部门。公司的职位名称也具有同样的特点，公司前CEO弗朗索瓦·米其林（Francois Michelin）与公司其他所有经理的头衔是相同的，即经理。许多职员是米其林员工的第三代人，其中一些人已在这里工作40多年了。公司与众多供应商和代理商之间的关系同样是长久的。在制定一些艰难的决策时，米其林公司不但要考虑市场、投资者和经济环境，同时还要考虑家族经久的信仰。奇怪的是，这一切都是秘密进行的，可能连美国中央情报局都要羡慕不已。这似乎与时代相背，不是吗？
作为一家出类拔萃的家族企业，米其林已经兴旺发达长达一个多世纪。通过产品和流程的持续创新，米其林公司在竞争异常激烈的轮胎市场上，已经由一家小企业成长为最大的国际巨头。这样的故事在我们研究的许许多多其他家族控制的企业中重复地发生，于是引发了我们的思考：这些家族企业为什么能击败它们的竞争对手？
事实上，直到现在，对于家族企业的研究主要集中在它的问题和不足上。每天的报纸都充斥着关于家族企业的负面报道，如所有者和职业经理人不和、子女挥霍无度，以及生活放纵与不幸。伟大的企业史学家阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred D.Chandler）曾经将英国经济衰退的原因部分归罪于家族企业——它们缺乏规模、落后、保存资本的能力差。他坦率的观点至今仍然占据主导地位。在不久前的一次学术会议上，我们听了关于家族企业的十项报告，每一项报告都突出了着中国组织形式面临的挑战和劣势，如腐败、难以治理、溺爱后代。毫无疑问，家族企业作为一个群体几乎没有获得尊重。
人们一致认为，家族企业的冲突是由企业的性质所决定的。有管理责任的家族所有者与那些仅仅依靠分红生存的所有者之间，会不可避免地产生利益冲突。而且，一些家族管理者还可能做一些对家族有利而对小股东有害的事情。更糟糕的是，父母和下一代管理者之间会产生冲突，而兄弟姐妹之间也会由于对股权和势力范围的争夺而关系恶化。如果这时侄辈也加入进来，由于所有权的分散以及叔父（伯父）叔母（伯母）对其子女的支持，情况将变得更加复杂。
然而令人称奇的是，许多家族企业能够持续兴盛几十年，并战胜它们的竞争对手。人们普遍认为《纽约时报》（New York Times）和《华盛顿邮报》（Washington Post）是北美最好的报纸。嘉吉公司（Cargill））是世界上最大的大众商品中介机构，而辛普劳公司（J.R.Simplot）和泰森公司（Tyson）用它们独创的商业模式分别主导着番茄和肉鸡行业。在终端市场，作为迅速成长的零售商，沃尔玛（Wal-Mart）和宜家（IKEA）都开创了大胆的服务理念。毫不奇怪的是，像《追求卓越》和《基业长青》（Built to Last）这类商业畅销书，其中很多案例都来自家族企业。
为了了解杰出家族企业的成功秘诀，我们的研究团队选择了40家大型的家族企业，其中一半是上市公司，另一半是非上市公司，它们至少已经连续20年处于行业第一或第二的领导地位。此外，一半以上的企业是百年老店（平均寿命是104年），其中包括嘉吉、柏克德（Bechtel）、米其林、贺曼贺卡（Hallmark）、《纽约时报》集团、铁姆肯（Timken）、富达投资（Fidelity Investment）、戈尔（W.L.Gore）、雅诗兰黛（Estée Lauder）、庄臣（S.C.Johnson）、比恩（L.L.Bean）、沃尔玛、泰森食品和宜家等。
我们不认为所有家族企业都是出众的。众所周知，家族企业有自身的问题。比如阿德尔菲亚传播公司（Adelphia Communication）和帕玛拉特（Parmalat）这两个例子，就说明家族企业可能同其他任何企业一样不完美。甚至，有些大型的家族企业偶尔会表现出过度的保守主义、轻率、反工会主义、男权主义和种族歧视。但是，一如我们即将看到的，杰出家族企业的经验确实可以给我们带来有益的启示。
蝗虫与蚂蚁
我们认为，非家族控制的企业像蝗虫，而家族控制的企业则像蚂蚁。蝗虫为今天而活，没有为残酷的冬天做好准备；相反，蚂蚁目的性很强，并且十分勤奋，他们为冬天做好了准备，储备了足够的食物。二者在所有者观念、经营观和社会观三个方面有着巨大的差异。
当然，请谨记，下面我们将要进行的对比，特指我们所研究的那些成功的家族企业。事实上，有些家族企业也非常短视。同时，我们也并不否认有些非家族控制企业实际上也很开明，一直在为企业的长期发展而努力。
所有者观念在电影《华尔街》（Wall Street）中，购并专家戈登·杰克（Gordon Gecko）高喊“贪婪是件好事”。如今，非家族企业的大部分股份在共同基金、对冲基金的经理们手中。在很大程度上，这些人不是贪婪就是缺乏耐心。对于某一家公司，他们几乎没有任何忠诚可言，他们最主要的目的就是赚钱，然后退出。即便是小股东，也会期望资本迅速增值和定期分红。这些“资本驱动”的投资者有一种做交易的心态：只要股价持续上扬，他们就会为自己持有的股票感到高兴，但对企业没有长久的兴趣。
很多公司对管理者的奖惩都是基于短期收益作出的。现在，美国CEO的平均收入大概是一线员工的500倍，而在1970年仅仅是40倍。管理者的薪酬往往还和企业规模有关，因此CEO们都有迅速把企业做大的动力。然而，许多高管禁不住诱惑，会精心设计或“操纵”公司收益。极端的例子有安然（Enron）、世通（Worldcom）、维旺迪（Vivendi）、环球电信（Global Crossing）、北电（Nortel）以及众多网络公司，当CEO们带着丰厚的退职金离开时，公司却面临崩溃。可叹的是，直到现在，研究人员都没有发现管理人员的薪酬和股东回报之间存在相关关系。
而在家族企业，企业被视为一个宝贵的机构，用来长久供养家庭、员工以及其他关键的利益相关者。拥有企业是为了培育它，而不是为了快速转手获得资本收益，也不是为了获得丰厚的薪金。因此，家族企业的财务政策相对保守，负债率很低，资本流动率很高，最终得以生存的机率也就很高。当然，家族所有者对把企业办成功很有兴趣。但是他们对成功的定义非常宽泛，既可以是社会或技术成就，也可以是企业的长期健康发展。对他们来说，利润和收入既不是最终目标，也不是用来抬高股票价格的手段，而是实现其他优先目标的结果。CEO被视为管理家族企业最重要的经济和名誉资产的管家。
由于这一关键角色，以及他们对企业的感情和在企业中所占的股份，领导者通常会有强烈的愿望，那就是一切为了企业的长期利益。由于工作的安全性和任职的长期性（常常多于20年），他们坚决反对任何对企业未来构成威胁的短期行为。
经营观在许多非家族企业，CEO只关注短期业绩，即在他们短短的任期内迅速、轻松地实现收入和利润的增长。一些管理者更多地强调战术而不是战略：通过削减成本、流程再造和裁员等手段快速提高利润，通过兼并快速提高企业收入。在短期内，企业收入也许会获得增长，但是从长期看，裁员会造成人力资源匮乏、士气低落，而兼并之后的整合问题也会很棘手。一些大公司试图收购创新者，而不是去独立创新。朗讯（Lucent）、北电、维旺迪和贝尔加拿大（BCE）等公司都进行过“诱人”的收购活动，这使得它们的CEO在几个季度里貌似非常优秀。但不久问题就会出现，如整合困难、隐藏的缺点暴露出来，以及账面价值减少数十亿美元。而那时，收购者和被收购者的许多高管已经去了其他公司，或早已退休。
在家族控制的企业中，领导人往往为企业掌舵几十年，在此期间，他们既要增强组织的优势，又要提高其声誉。他们通过推进组织的使命——企业为顾客、员工或更大范围的社会做出实实在在的贡献——努力做到这一点。组织使命是整个企业的灵魂，不管它是技术创新、质量还是服务。它是企业的象征，也是公司战略和竞争优势的基础。例如，世界上最优秀的轴承制造商铁姆肯公司，已经经历了五代人，历史超过一个世纪。由企业创立者构思，并由他的儿子H·H·铁姆肯（H.H.Timken）提出的企业使命是：“为工业流程提供原料……从而使机器运转更加流畅。”铁姆肯公司、《纽约时报》、米其林、嘉吉以及我们研究的很多其他家族企业，为了成为卓越的公司，已经奉献了几十年，有时宁愿承受亏损，也要大量投入来改进企业的流程和技能。
社会观在非家族企业中，所有者、高层管理人员与普通员工在利益上通常存在分歧。前者关心的是提高收益率、生产率和削减成本，而后者则要求较高的薪酬、舒适的工作环境以及工作有保障。企业中的多数员工在很大程度上是在为自己工作，要确保员工也在为企业工作，就必须有层级控制（bueaucraticcontrol）和激励机制。在层级制下，违反规则就必须受到惩罚。在激励机制下，较高的产出就意味着较高的回报。在这两种制度下，诱因往往是外在的：人们为了得到奖赏或避免惩罚而采取恰当的行为，很少是因为工作的内在诱因。不幸的是，层级制成本很高，并且难于管理。如果决策通过垂直的命令链来传递，速度会很慢。激励本身也会产生问题，典型的例子就是计件工资的员工，他们会严守自己高效率的秘密而不愿意和同事分享。更为严重的是，某些经理人员和利润中心甚至会以整个公司为代价来使自己的回报最大化。ABB和花旗集团（Citicorp），自私的区域经理和分支机构不愿意做出牺牲去服务全球客户，他们为转移价格（transferprice）（转移价格：指跨国公司内部进行购买和销售的价格。——编者注）和收入分配争论不休。这两家公司的解决办法是重新设计激励体系，使经理们对某个关键客户或某地的分支机构负责。但是这种解决办法并不完善，因为经理人员仍然只愿意做能够给自己带来高额回报的工作。另一个问题是，受到财务业绩驱动的经理通常并不认为，从公司的长期利益出发员工需要培训和发展；相反，他们把员工看成快速达到目标的工具。因此，许多企业肆意裁员重组，结果降低了员工对企业的忠诚度，导致优秀员工以及他们所携带知识的流失。
而成功的家族企业则采取了更为集体化的定位。企业的领导层意识到，要实现几代人的使命，就必须有用稳定、积极、忠诚的员工队伍。在这些成功企业中，员工被视为一场神圣战争中并肩作战的战士。研究表明，和非家族企业相比，家族企业高层管理人员的薪水要低20%，普通员工却要高10%。员工很快发现，他们和家族是一种互惠的关系，只要为企业做出贡献，每个人都会从中受益。
杰出家族企业的4C优势
对许多外人来说，家族企业的行为似乎是难以理解的。《纽约时报》曾将自己的生存置于险境，坚持发表五角大楼关于越战的机密文件。政府认为这是叛国行为，而该报的所有者们却说，这是他们的公共职责，也是企业使命的一部分。贺曼和利维-斯特劳斯公司（Levi Strauss）有时看起来更像是氏族组织而非企业：价值观、忠诚度被认为和能力同等重要；员工一生都能领取报酬；家族会照顾“族人”从生到死一辈子。而富达投资、嘉吉、戈尔等公司的商业模式过于大胆而且有悖于传统，经常招致别人的嘲讽。
在成功的家族企业里，这些特征是普遍存在的，我们在上文所做的对比中已经指明。我们的研究发现，杰出的家族企业及其领导人拥有四种重要的驱动优势，我们称之为4C，分别是：
·连贯性（Continuity）：追求梦想。长寿的家族企业会坚持不懈、富有激情地致力于一项重大使命。为了长期生存，它们对完成使命所需的能力进行大量投资。由于企业是实现家族梦想的工具，家族会力求保证企业的健康运转和连贯性，鼓励管理者长期当学徒、长期任职。他们很少考虑短期策略和季度收益。
·共同体（Commuity）：凝聚部落。为实现其使命，家族企业常会构建一种类似氏族的团体。它们拥有强大的价值观，使员工对企业忠诚，工作主动，有合作精神。管理制度和金钱刺激是第二位的。
·关系（Connection）：做好邻居。许多伟大的家族企业都与它们的合作伙伴、顾客以及所处的社区保持一种长久、广泛的互利关系。这种关系在很大程度上超越了相关市场或合同交易的时间跨度、范围和潜力。
·指挥（Command）：自由行动。家族企业的领导人可以独立判断，自由行动，快速调整公司的方向。他们麾下的高层团队通常得到高度授权，能够跟他们开诚布公地沟通。与许多非家族控制企业不同的是，这些领导人不会受股东的限制。
连贯性：追求梦想
伟大的家族企业往往会致力于实现他们的梦想——使命。它们甘于为完成使命大力奉献，并且努力保护组织，因为组织是自己完成使命的工具。以《纽约时报》为例，尽管受困于记者杰森·布莱尔（JaysonBlair）剽窃丑闻，该报仍保留了新闻卓越的长期传统。这家报纸一个世纪以来所追求的使命乍一看很简单：“公正地报道新闻，无所畏惧，排除个人好恶，不考虑任何政党、教派和利益集团。”但这是很苛刻的要求。为了这一宗旨，《纽约时报》承担了很大的成本和风险。报纸的所有者苏茨贝格（Sulzberger）家族追求事实真相的使命，超越了工人的政治倾向、亲戚、朋友和利润，每位编辑都对此非常理解。《纽约时报》的例子揭示了连贯性的几个要素：
承担一项重要的使命企业使命既不是战略制定者谋划的，也不是资本驱动的，它们来源于家族所有者的价值观。像防波堤一样，它们是难以撼动的。尽管企业使命会体现在某些具体目标中，如制造优质的产品、研发领先的技术以及建立强大的品牌，但企业使命比这些目标更为重要，其最终目的是改变人们的生活方式，推动社会或科学的进步。
例如，米其林的企业使命是把旅行变成更安全、更快乐的体验，铁姆肯希望制造某种轴承来减少阻碍全球工业进步的摩擦力，而《纽约时报》力图给读者充分的知情权。
坚持不懈地追求核心能力所有的企业都会追求能力的发展，但是很少由企业像我们所研究的这些杰出企业那样执著。这些杰出企业把大部分资金投入到核心能力的培养上——甚至是在经济不景气或企业发展受阻时。在大萧条期间，尽管竞争对手和顾客削减开支，铁姆肯公司仍旧坚持提升自己在轴承设计、冶金和制造上的优异能力。公司没有裁减员工，而是让许多员工从事研究工作，开发在几年之后成为喷气机引擎制造支柱的合金技术。我们发现该公司在研发上的投资平均高于竞争对手5～6倍，在20世纪80年代经济危机期间，该公司建造的一座钢铁厂效率是日本工厂的4倍。难怪，铁姆肯公司在100多年中一直是市场领先者。
耐心地投资和奉献培养卓越的核心能力，往往需要多年的时间，而且需要在更长时间之后才会获得回报。在我们所研究的家族企业中，把所有的利润都投资于企业能力和产品的开发，或者一直忍受亏损直到项目带来回报，这是很普遍的现象。考虑到科技在社会中的作用越来越大，1978年，《纽约时报》的主编阿贝·罗森塔尔（AbeRosenthal）产生了一个“疯狂的想法”，即推出科技版面，把科学知识介绍给读者。这一独创的想法需要增添昂贵的设备，而这时报纸的经营正遭遇困难。业务部门很明确地说，由于科技版面跟商业毫无关系，不可能卖出广告。庞奇·苏茨贝格（PunchSulzberger）了解到这一情况，但他表示“不用担心”，家族有资金、有信心把它做好。因此《纽约时报》增开了新的版面，很明显这符合它传播信息的使命。随着越来越多的人使用电脑，这一版面越来越受欢迎。到80年代中期，不断增长的发行量和广告使投资达到了丰厚的回报。
发扬管家精神（stewardship）显然，梦想是通过企业实现的。因此，维持企业的健康运营和连贯性是首要任务。为了长期生存，企业需要有勤奋的员工和勇于承担风险的管理人员。它们尽量减少负债，积累大量现金，以备将来度过困难时期。当它们确实要承担风险时，会通过联盟、分包、专注于某一专门技术或者进行反经济周期的购买来降低风险。企业还会把固定资产处理的井然有序，米其林就是通过采取最快的折旧安排，使生产设备一直处于最佳状态。
鼓励管理者长期做学徒和长期任职反映管家精神和企业使命的另外两个重要方面就是，高级管理人员长期做学徒、长期任职。典型的例子是，上一代人经营企业直到下一代真正有能力接管企业。庞奇·苏兹贝尔为《纽约时报》工作了29年，其中有20年是在教授儿子如何经营企业。诺德斯特龙（Nordstrom）、米其林、雅诗兰黛和嘉吉的继承人都在他们父辈的身边——办公室和起居室——度过了几十年，所有时间都被用来培养他们对于企业及其使命的激情。
共同体：凝聚部落
成功家族企业的另一个核心优势是，构建关系紧密、同心协力的员工共同体。贺曼贺卡公司就是其中的代表，这家公司有时看起来更像是充满活力的志愿者组织。企业员工积极主动，对公司的使命十分忠诚。这并不是偶然现象。霍尔（Hall）家族通过强有力的手段来指导和培育员工队伍。首先，他们在企业信条里明确指出了企业的价值观和目的：“丰富人们的生活，促进人们之间的关系”、“产品必须富有创意并保证高质量”、“必须取得优异的财务业绩，但财务业绩并不是企业的目的所在，只是实现企业使命的手段。”
贺曼通过关怀员工来留住他们，这不仅包括为他们提供丰厚的报酬和良好的工作条件，还包括对员工异常忠诚以及提供职业机会。从1910年创立至今，公司从未解雇任何一名员工。霍尔家族希望培育一个职业生涯长久并且成功的环境，所有职位都从公司内部提拔。公司努力把每名员工安置在他们最感兴趣的岗位上。贺曼公司被认为是美国20个最佳工作场所之一，其人员流动率极低也就不足为奇了。
贺曼的企业文化中，最吸引人的一点就是员工致力于用企业的产品和服务，建立一种和谐的社会关系。他们力争把自己的主动性应用到产品的精美设计、精细的生产过程以及诚实的销售方式中去。由于人人都对这一价值观产生了共鸣，因此企业也就不再需要沉闷的正式控制和很多层级，组织呈现为一种充满活力的、扁平的非正式结构。
从贺曼的例子可以看出，在一个杰出的家族企业中，部落式共同体的关键构成要素包括：
展示强大的价值观在家族企业中，很难把价值观和企业使命区分开来。通常，企业使命反映了家族的价值观。贺曼主张的家庭和睦价值观体现在许多方面，如贺卡上饱含感情的语言、给年轻妈妈的员工福利、家庭顾问项目，以及帮助困难家庭的慈善工作。颇为相似的是运动用品企业比恩公司的价值观——保护并享受自然、真诚和品味，该价值观随处都可以得以体现。例如比恩公司将工厂布置在林区里，循环利用、绿色生产，把员工培训成为喜爱户外活动的人，甚至公司的产品目录都以完美的自然景致作为背景。
社会化、灌输和筛选要产生效果，价值观就必须传播开来。霍尔家族不仅对每一张贺卡严格要求，还通过企业大学持续不断地向员工灌输准则、信仰和技术。公司每天的《午间新闻》（NoonNews）使每个员工都能够及时了解那些高于贺曼价值标杆的人物、产品和事迹。
当然，该公司并不适合那些对其价值观感到腻烦的人。霍尔家族设定了严格的员工遴选标准和面试程序。拥有同样价值观的员工可以很好地在一起工作，而那些没有或不能接受这些价值观的人，则很快会感觉不舒服并选择离开。一个世纪以来，对于热爱这种能给生活带来些许暖意的时髦产品的人来说，贺曼一直是他们心灵的港湾。
构建良好的福利体系《纽约时报》的庞奇·苏兹贝尔曾经说过：“上帝是我们的人事经理，员工只有在死后才会离开企业。”许多家族企业对员工非常慷慨，因为这些员工将要负责完成企业的使命，并保证企业的生存。企业为此支付丰厚的薪酬，分享财富，设计有趣的工作，为员工的进步铺设道路。它们还会“分担烦恼”，在企业遇到困难时，想法设法留下员工。1956年，贺曼推出了被《财富》杂志称为美国历史上最慷慨的员工福利和利润分享计划，然而，在2002年，该计划中的股票价值下滑。霍尔家族于是决定以较高的溢价购买该计划中的股份，以此来为员工退休养老提供资金，而家族本身却因此失去了很大比例的个人财富。庄臣、利维-斯特劳斯、贺曼以及许多杰出的家族企业，在经济衰退、萧条以及战争时期都会留下员工，即使此时企业的收入往往比较糟糕。等到经济形势一旦好转，这些忠诚的员工就会把自己的聪明才智毫无保留地奉献给企业。
鼓励非正式性、主动性和团队合作如果员工认可企业的价值观并得到激励，我们就完全有理由相信，他们会为企业的利益发挥自己的主动性，并发扬合作精神。这样一来，很长的命令链或层级控制就不太有必要了。事实上，在杰出的家族企业，岗位描述通常是开放式的，企业鼓励员工根据自己的兴趣和才智去工作。例如，库尔斯（Coors）家族在啤酒质量上简直是控制狂，但是在别的事情上，他们管得并不多，也没有设置很多层级。
阿道夫·库尔斯（AdolphCoors）在一个授予经理人员头衔的备忘录中总结道，“头衔什么意义都没有，应不应该炫耀，无论作为个人还是整体，我们的职责都是相同的。”即使在20世纪70年代，库尔斯家族的康胜啤酒酿造公司（CoorsBrewingCompany）营业额达到3.5亿美元时，还是尽量减少管理案头工作和层级管理。有着几千名员工的生产工厂，在很多方面更像是街角的夫妻店。员工只是被鼓励去努力投入，并且做正确的事情。靠价值观和培训的支撑，他们确实做到了。
共同体的这些要素都会带来竞争优势。员工心里想到的只是为企业努力工作，这就会促进学习，加强主动性，并提高产品的质量。在这些企业中很少有员工跳槽，因而也就具有保护企业专属技术和知识的能力。这样的结果在提夫特（Tifft）和琼斯（Jones）关于《纽约时报》的描述中得到了很好的展现：
对于很多人来说，为《纽约时报》工作既是一项使命，也是拥有另一个家。无论是退休人员还是因为其他工作离职的员工，都会定期到西43街区朝圣，拜访他们的老朋友，闲聊一下，恢复关系……当庞奇的秘书建议为时报原来的员工修建疗养院时，她并不是完全在开玩笑。“《纽约时报》是他们的港湾，他们永远都不想离开。”
关系：做好邻居
如同尽力与员工建立一种长期互惠的关系一样，杰出的家族企业还努力同商业合作伙伴、顾客以及更广大的社会群体建立这种关系。这会给企业带来声誉和资源，从而保证企业长期健康的发展。他们通过一系列古老的措施来实现上述目标，包括：诚实守信、放远眼光、慷慨大方。例如，柏克德集团，世界上最大的工程建筑公司之一，通过与上层人士建立友谊保持企业的繁荣。与一锤子买卖不同的是，柏克德致力于与客户、共同承包人建立持久广泛的关系。结果，关系演变为了合同，合同又变成了永久的合作关系。
关系的构成因素包括：
做友善的合作伙伴最密切的关系是持久、无限制的合作关系，需要投入大量的时间和金钱。这种合作关系有时发生在企业和供应商之间。宜家的创始人英瓦尔·坎普拉德（IngvarKamprad）一直受困于这样一个问题：如何既能保持低成本又能控制家具的设计和质量？但他又不想使宜家成为一个低利润率的家具制造商。他高明的做法是，不仅成为缺乏设备和技术的波兰供应商的买主，而且还成为他们的老师和赞助商。坎普拉德在资助这些供应商时很慷慨，此外还提供了全面的技术和人力支持，以使供应商的工厂实现现代化，并帮助他们培训员工。他实际上是在为长期关系而投资，相信这种关系将会得以持续并最终带来回报。实际上，供应链上的这种牢固关系一般会持续几十年。
反应迅速并充满热情关系有时会表现为这样的方式，即通过更密切地关注中小客户的需求，从而为他们做更多的事情。这里，并不存在对某个单独的团体进行大量投资的情形，只是为了反应更加迅速并增进关系。诺德斯特龙、比恩和雅诗兰黛等企业，尽管都有着成千上万的顾客，仍然能够为顾客提供个性化的服务。销售人员对每一位顾客的偏好都有详细的记录，从而可以有针对性地提供产品和服务。售后服务通常也是个性化的，一般由同一个销售代表通过对一组特定的客户进行定期拜访的形式来建立关系，目的是通过与顾客建立更为紧密地联系来促进顾客的重复购买。
建立关系网并保持联系有些关系尽管是长期的，却是间断的，比如，同从前的或者潜在的客户与合作伙伴交换信息和互施小恩小惠。这些关系在需要的时候就会派上用场。例如，柏克德会与公司以前的客户和银行家保持联系，目的仅仅是保留信息畅通，使关系网不至于断掉。对于柏克德公司而言，不存在什么“前客户”。
做优秀的企业公民企业和更广大的外部社区同样必须保持良好的关系，为自己所信仰的理想做贡献。例如，贺曼公司和比恩公司在家庭扶助和环境保护上非常慷慨。它们实质上是为了回报社会，因为社会对它们很好。它们认为这并不是一种善行，而是企业的义务。毫无疑问，这些都会提升公司的形象，带来大量热心的顾客和应聘者。
关系带来的优势包括，拥有更加忠诚的合作伙伴，能随时了解各种动态，获得良好的声誉。这种互信可以免除繁琐的法律合同，还可以提供特殊的信息交换，而这种信息交换对合作双方和企业将来的发展都是非常有利的。由于多年培养起来的相互忠诚，关系还可以为合作双方提供获取资源和商业机会的途径。
指挥：自由行动
杰出家族企业的领导人要求果断、勇敢地采取行动的自由。他们将这一权力视为有竞争力的创意和企业活力的重要源泉。按照康宁公司（Corning）CEO詹姆斯·霍顿（James Houghton）的说法，他的家族以及企业里的科研人员和工程师，用了一百年的时间改变了整个美国的技术领域。他们完成此目标所用的仅仅是一千年前就有的材料：玻璃。康宁公司围绕玻璃进行了大量的创新，从第一只灯泡、第一台收音机和第一个显像管到耐热玻璃、具有革命性的光纤以及利用激光处理DNA的光子器材，康宁公司总是标新立异，乐于承担风险。
很多家族企业都赋予管理人员自由指挥权，允许他们采取勇敢的、非常规的、快速的行动。指挥的构成要素包括：
快速行动家族企业管理人员的独立性使他们可以快速做出决策——在新业务领域和创新方面帮助企业获得重要的先发优势。柏克德家族可以在转瞬之间为重大项目筹集和调配资金，不需要繁复的讨论和批准程序。一旦有新的项目，富达投资能够马上推出一个新的共同基金，因为公司知道时机和首先行动对于吸引资金至关重要。
敢为人先许多杰出家族企业的做事方式都是与传统相悖的。雅诗兰黛认为，百货公司很适合销售化妆品。为了促进产品的销售，庄臣和贺曼公司率先通过赞助广播和电视节目来推销它们的产品。竞争对手们则认为这太疯狂了，做平面广告才是正途，而且消费者怎么可能记住贺曼这样一个贺卡的牌子？沃尔玛的经营模式是在小城镇附近建立大卖场，并且商品的售价很低，销售额会从哪儿来呢？在每一个这样的案例中，领导者都坚持以不同的风格做事，打破已有的常规。
勇敢行动自主性使这些杰出企业能及时采取行动。由于最近股市的大幅下挫，我们看到许多银行、共同基金公司和经纪公司大幅消减人员和资本支出，但是这并不包括富达投资。约翰逊家族认为，这是富达投资扩大其互联网交易平台领先优势的机会。尽管公司的竞争对手正在紧缩开支，富达投资还是对其信息技术部门投资数百万美元，以便扩大其服务领先地位。
持续创新尽管这些成功的家族企业几十年如一日地追求核心能力，它们也进行了大量的创新。雅诗兰黛针对不同的细分市场引入了新的品牌，并从其它公司收购有发展前景的品牌。今天，这些品牌的收入超过雅诗兰黛总收入的一半。同样，康宁和摩托罗拉在审慎地淘汰旧产品的同时，也在不断地推出新产品。
构建多元化而又紧密的高层团队观点多元化而又紧密合作的高层管理团队，会提高决策制定的速度，增强决策的合理性。
在很多家族企业中，管理人员一同成长，他们相互了解并且相互信任，可以公开争论，因而成为一个卓有成效的管理团队。在全盛时期，库尔斯兄弟对啤酒业务的运营动作进行了分工，一个人负责提高酿造的工艺水平，另一个则负责公司的销售渠道。两兄弟中任何一个走了极端，另一个都会把他拉回正道。在这样的团队中，管理人员最主要的优势就是他们可以坦诚沟通，相互信任。他们知道彼此都是在为企业工作，而不是为了自己。
微妙的平衡
我们以上讨论的这4个C，能够给企业带来巨大的竞争优势。然而，其中任何一个优势，如果单独拿出来或者过度偏重，都会产生负面影响：连贯性可能会导致视野狭窄；共同体可能会导致企业同外界隔绝；紧密的关系有时会导致依赖；独立指挥可能会导致刚愎自用和鲁莽行事。产生这些不良后果的原因往往是企业缺乏控制和平衡。各个C的优势之间有必要形成一种有益的平衡。为了能够更好的履行组织职能，企业需要来自各个方向，甚至包括相反方向的拉力或者推动力。我们确实看到，许多曾经伟大的家族企业因为失去了控制和平衡，轰然倒下。这样的例子不胜枚举，值得引起企业家们的警惕。
这4优势及其构成要素只有在成为有机整体时才会起作用——组成悦耳的旋律。兴盛的企业不会仅仅依靠某一个单独的“音符”，我们发现最优秀的家族企业会用一个具体的战略旋律把4个C编排或组合起来。每一项战略都是由两个主要或核心的C来支持和驱动，由另外两个C来起补充或平衡作用，使组织完备，培养组织的适应能力，并防止主要优势的过度使用。
※※※
总结一下我们的观点：杰出的家族企业是奇怪的动物，它们强调长期发展而不是短期利润。它们尽量满足所有利益相关者的利益，以此来保证企业的健康运转——绝不仅仅是个高层管理人员的利益，还包括所有员工、客户、合作伙伴、社会和所有者的利益。这种强调长期发展、注重所有利益相关者利益的哲学，诠释了杰出家族企业的全部内涵。
非家族企业也可以学习家族企业的这些优点，从而建立自己的优势。我们的建议是：首先，董事会与高层经理应该得到激励，成为有胆识、有远见的企业管理者；第二，他们必须集中精力投身到真正持久的企业使命中；第三，他们必须组织一支同心协力、以价值为导向的员工队伍，为了企业整体利益发挥出自身的主动性；最后，企业必须与外部合作伙伴建立持久稳定的双赢关系。
人们可能会反对说，在所有这些方面，我们所研究的杰出家族企业都是一般非家族企业难以效仿的。有耐心的股东本来就不多，而高管团队和董事会之中家庭般的信任就更不常见了。因此，我们的治理建议有时可能不会被人听取。然而，即便如此也不能抹煞这些建议的合理性。看看这些伟大的家族企业所取得的成就，它们的发展历程足以说明，所有付出最终都会赢得丰厚回报。