所谓零售商的“后台创新”，是隐藏在前台背后，起到支持和引导作用的要素创新。这些创新往往是外界观察者很难把握，却同样对零售商有决定意义。制造商主导的零售业务，往往在“后台”上忽略零售运作的规律，因此很难转变为真正的零售商。
供应链创新：将渠道延伸到顾客身边
一旦确定了变革的战略路径，零售商创新的速度非常之快。
例如，在判识顾客基本需求的转移后，日本的三越伊势丹百货开始导入快时尚的SPA方式——Specialty Retailer of Private Label Apparel，即生产自有品牌服装的专业零售商。这种方式必然会颠覆以往的百货店供应商体系。
SPA是优衣库、ZARA等零售商的典型模式，核心就是从顾客端出发倒逼供应链，供应零售商认为合适的商品。SPA首先根据顾客的需求和呼声进行商品企划，在自己采购面料的基础上，委托服装制造商生产，最后全部买断包销。
这种方式的核心是由零售商主导供应链——原先，主导布料、款型、色彩、成本和缝制的专业人士都远远地待在后方的制造工厂里，但现在，他们要与前方的零售人员一起工作，迅速做出产品调整。
陈立平称其为：彻底地呼应顾客需求，在实现百货店差异化经营的同时，使百货店能够自主地设计商品毛利率和价格，重新回归百货店的基本经营功能。
那些不愿意成为零售商代工企业的制造商，必须适应另一种变革：去和零售商竞争“谁能贴顾客贴得更近”？
其实在实体店零售、网络店零售之外，还有其他种类。这包括无店铺零售和移动店铺零售。其核心是绕过店铺，把供应链直接延伸到顾客身边。
包括社区推销、人员直销、电视直销、电话直销、目录直销、自动售货柜（箱）等，都是无店铺零售的模式，也是制造商经常采用的模式。例如今天仍有大量针对老年人的商品，是通过社区推销成功启动的。
很多制造商的传统经销商也在采取这种模式。由于比网络店更能展示产品性能，因此很多经销商感觉这种模式比网络分销更好用。其中的佼佼者通过人际推广、社区活动，一样可以产生很好的零售业绩。
但无论是制造商自己，还是其经销商，都面临一个天然的劣势：他们在品类的准备方面不足。如果是销售毛利高的保健品或新兴电器产品，还足以抵消直销成本；但如果是更广泛的低毛利产品，就必须要通过综合零售产生的关联销售才可以摊薄成本。
零售商可以采取三种模式来完成对顾客的贴近：
——送货上门：这个在前面“服务创新”中已谈到过，但它面临每一单的配送成本问题（尤其是再包装成本和人工成本）。亚马逊的无人直升机是一个概念，短期无法复制。
——趸货到门：就是汇集订单后，将一批货整体送到顾客家附近短暂存放，由各家顾客分别自提。存放地可以是亚马逊的电子储物柜模式，也可以是京东的合作社区店模式。
在储物柜模式下，必须结合一定比例的客户自选，才可以创造更大业绩。而社区店合作也必须解决更大范围的个体店管控问题（与连锁便利店合作的覆盖范围是极其有限的），才能更贴近顾客。
——移动店铺：去年7-11开始导入流动便利店，利用超小型电动汽车游走于偏远居住区和老年人、青年宅族、学生集中的街区，为消费者提供即食品、餐盒和其他生活必需品。
这同样是将货架和库存延伸到了顾客家门口。相比之下，它能提供更多的顾客自主选择，同时也能承载网上订单的送货功能。经过试验，这种流动便利店比网上订购后再包装并分户送货的模式，可以产生更大的绩效。
制造商可以考虑目前的自有渠道资源，如何与零售商优选的品类进行“移动式店铺”的合作。
财务创新：借助于零售商的“现金池”
财务创新是一个完全躲在零售商身后的领域，但这方面的任何创新都对零售商价值重大。
例如，家乐福需要在下一个节庆找到一些特色商品的供应商伙伴，来帮助它提升商品竞争力、建立店铺差异性。但是，我们都知道，面对一些大额订单和快速订单，很多特色商品供应商往往在原料采购、人工雇佣等方面无法调集足够的资金。此时家乐福从财务角度和银行一同开展了一个合作创新，具体就是：
银行将家乐福作为核心企业，为其上游供应商设计供应链融资模型。此时，银行结合家乐福财务数据，根据其供应商历年的款项来往和合同情况，综合评估后，给予供应商一个授信额度，该额度在偿还后可以循环使用。
在商品交易和销售完成后，家乐福将本该支付给上游供应商的款项，支付给银行，由此完成一个封闭的资金链循环。
该供应链融资模型能够缓解供应商的资金压力，更帮助家乐福获得了相应的商品供应，同时也促进银行获取更多的客户。
这种创新不仅限于家乐福。像宜家这样的零售商，还会在财务部门组织一些小组，来帮助自己的重点供应商改善他们的资金使用计划，以年度为单位，降低资金使用成本。
实际上，有产品管理经验的制造商，也可以和零售商联手去开展这方面的新品融资。基于制造商自身商品的关联需要，为更多的新品创意和供应方提供机会。
人力创新：挖掘内部创业机会
零售商始终头疼的是：如何保留住那些有价值的人才，吸引有特殊能力的人才，同时又能为顾客提供更多附加价值？
沃尔玛有这样一个创新：在店内设置保健诊所，从一线挖掘出一大批管理人才和专业人才。在此之前，由于管理岗位有限，沃尔玛部分人才无法得到应有的提升和能力展现空间。但设置新的尝试性服务或营销项目，可以使他们得到更多的发展机会。
顾客对此也特别欢迎，“当一位顾客因为咽喉疼痛去店内诊所看了病以后，他还能在商店里买一包橙汁、一条毯子，以及咽喉含片……这一切节省了他的时间并且简化了他的生活。”
这些零售商的内部创业计划，包括前面所提到的店内细分专业品类管理团队的做法，都可以得到制造商的支持。同时，借由支持零售商内部创业计划，制造商也可以将自身产品或服务融入其中。
技术创新：精耕不同客群市场
零售商同样面临一个难题：一统就死，一放就乱。
如果给予地区门店更多权力，尽管它们可以更接地气、更精细，但权力也给腐败造就温床。
以往，零售商在较高层级无法开展精细的营销，但现在技术突破了这些限制。例如，TESCO一直在和它的客户洞察服务商Dunhumby一起进行客户细分和精准营销的研究，这包括客户分类模型的建立、购物数据分析和精准沟通信息的制作。
如果你在TESCO采购了一包婴儿纸尿裤，那么结合你办会员卡的资料分析后，接下来，你收到的优惠券中，就会包含其他有关婴儿商品的信息。
这在某种程度上降低了超市的营销成本——因为它不必进行那种广泛的、漫无目标的促销活动，使得某些泛泛的折扣优惠给予了那些本不该获得特殊照顾的顾客。
但是，基于技术之外的知识、人力、决策资源等限制，零售商无法实现对所有品类的精细营销。这就需要制造商的帮助。但前提是，制造商必须自己对顾客分类及其购物行为有精深的了解，并准备好了相应的营销提案。
组织创新：让采购组织过程更加专业
有时，零售商要摒弃以往的传统观念，以开放甚至是“容忍”的心态，接纳一些新鲜的人才和团队，例如“沃尔玛新技术实验室WalmartLabs”就是这样的机构。
为什么沃尔玛要收编这样一个与传统零售业务不搭界的团队？
因为如果它不在新媒体和新技术方面探索，就有可能在与可口可乐、TESCO这些供应商、零售商的博弈中失去未来。
当然，作为制造商，更应该关注一些传统部门的变革。随着业态创新、店铺竞争在不断深化，也在传统部门催生出大量创新。
尽管你认为沃尔玛的采购组织已经很强大了，但它依然不断在采购组织内部进行新的尝试和改进。最近几年，采购组织变得越来越细分和专业，例如在供应商谈判、价格设置、资金计划和品类管理方面单独设立相应的小组，并进行相关知识积累和流程管控。
沃尔玛还尝试了一种叫作“时机买手”的制度，就是在正常订单和年度合同之外，保留预算、设定程序、委派专人，收购一些有差异性的商品、供应商的尾货，以获得独特的商品优势。
无疑，这给一些特殊品类的供应商带来相应机会——你即使不在沃尔玛原有的采购名单里，但基于沃尔玛对“亮点单品”的追求，你一样有机会成为它的供应商，并一次就实现千万元级的销售。